Jeśli chcemy mieć efektywnie działający zespół – musimy zapewnić mu warunki techniczne i komfort psychiczny do realizacji tej efektywności. Inaczej żadne nagrody, kary, a także najnowocześniejsze narzędzia usprawniające pracę nie pomogą.
Terry R. Bacon, uznany za jednego z największych myślicieli w dziedzinie przywództwa, przez ponad 30 lat badał menedżerów i ich zespoły. Z jego analiz jasno wynika siedem podstawowych potrzeb wyższego rzędu, które zarządzający powinni spełnić, by zacząć pracować nad motywacją i angażowaniem swoich ludzi: 1. Poczucie, że inni nam ufają. 2. Poczucie, że rozwijamy się i stawiamy czoła kolejnym wyzwaniom. 3. Poczucie własnej wartości. 4. Poczucie kompetencji i fachowości. 5. Poczucie docenienia za to, kim jesteśmy i co robimy. 6. Poczucie podekscytowania tym, co robimy. 7. Poczucie zaangażowania w to co jest dla nas ważne.
Ta szczęśliwa siódemka tworzy podstawę niezbędną każdemu członkowi zespołu przed zabraniem się do realizacji postawionych przed nim celów. Żeby pracownicy mogli je zrealizować, zarządzający najpierw powinni zapewnić im wyjaśniającą, precyzyjną komunikację zadań, następnie skupić się na motywowaniu i angażowaniu, a dopiero na końcu na egzekwowaniu.
Kontrolujący i strażacy Tymczasem menedżerowie często poświęcają minimum czasu na pogłębioną komunikację (bo przecież wiadomo, co trzeba zrobić), za to wiele czasu przeznaczają na egzekucję zadań, gaszenie pożarów, popędzanie leniwych marud. Efekt – resztką sił „dowożą” wynik, składając przy tym ofiary, dobite napięciem i stresem, bo ludzie pracujący w ciągłym napięciu w końcu rezygnują.
Tak jak w pewnej znanej sieci dealerskiej, gdzie pracownicy stale odchodzili, bo nacisk na realizację wyniku ze strony szefa był tak duży, że wytrzymywało go niewielu. Nie dla szefa – on zawsze zostawał po godzinach i poganiał handlowców myśląc, że jego metoda nacisku to najlepszy sposób na uzyskanie zakładanych rezultatów. Mimo dobrych pensji i świetnej marki firmy (i oczywiście własnej ambicji) nie zbudował i nie utrzymał na tyle skutecznego zespołu, który mógłby konkurować z innymi w tej sieci, co więcej – nie realizował nawet swojego planu. Nic dziwnego, zamiast pogłębiać zaangażowanie, co chwila wymieniał członków ekipy, zwłaszcza tych, którzy nie wykazywali podobnego doń entuzjazmu do pracy.
Dyrektor zarządzał bardzo tradycyjnie, chciałoby się powiedzieć siermiężnie. Kierowały nim: - chęć rywalizacji: pragnął być najlepszy w kraju (duża potrzeba rewanżu) - mocne zasady: zwolennik sprawdzonych metod, nie szukał elastycznych rozwiązań (duża potrzeba honoru i porządku). Był zasadniczym i metodycznym wojownikiem. Nie potrafił zrozumieć, dlaczego inni nie dążą do celu tak samo jak on, tak równo i wytrwale. Nie chcą być najlepsi? – dziwił się. Pewnego dnia po raz kolejny chciał zwalniać, jego zdaniem słabych i leniwych ludzi, lecz jeden z trenerów rozwoju osobistego namówił go, by najpierw sprawdził motywację wewnętrzną członków zespołu. Analiza pokazała, że większość pracowników to doświadczeni fachowcy, lecz nie bardzo nastawieni na walkę konkurencyjną (niska potrzeba rewanżu), na ciągłe, niemal codzienne porównywanie się.
Jak wynikało z profili motywacyjnych zespół nie potrzebował ani kija, ani marchewki. Potrzebował luzu. Gdy szef wyjechał po raz pierwszy od dwóch lat na dwa krótkie urlopy, sprzedaż natychmiast wzrosła. Po roku jego ekipa osiągnęła najlepsze wyniki w całej sieci w kraju. Nie musiał wymieniać pracowników – wystarczyło zmienić styl zarządzania. Stworzyć strukturę, plan pracy i pozwolić pracownikom go wypełniać, zamiast codziennie kontrolować i natychmiast oceniać. Zwłaszcza że i ludzie, i projekty mają swoje fazy i do tych faz należy przydzielić tych, którzy będą dobrze się w nich czuli. Nie tylko dlatego, że mają określone kompetencje, lecz także po to, by chcieli spełniać się w realizacji przydzielonych im zadań. Każdy ma swoją przestrzeń, w której osiągnie maksymalną efektywność. Warto pamiętać, że nie tylko drabina i tabelka to forma zwiększania efektywności.
Autorką tekstu jest Iwona Kokoszka, trener biznesu, coach ACC ICF, Senior Konsultant i Project Manager ID RMP Polska, jedynego instytutu motywacji w Polsce. Trenerka prowadząca szkolenie Zaangażowany zespół - jak utrzymać efektywność na ALK.
